Welke manier van managen gebruikt je?

Verkoopleiders: Succes = Omhoog managen, Omlaag managen en Zij-aan-zij managen

Dit was Brigitte's eerste functioneringsgesprek in haar nieuwe rol als verkoopleider. En het ging niet zoals ze had gehoopt.

Ze had haar schriftelijke evaluatie twee keer doorgelezen, ter voorbereiding op haar gesprek later vandaag met Suzanne, de vicepresident aan wie ze rapporteerde. De eerste keer had ze haar ogen niet helemaal geloofd. Was haar prestatie echt middelmatig geweest? Suzanne had haar hoge cijfers gegeven voor het managen van haar directe team. Ze had Brigitte ook gefeliciteerd voor het beheren van de informatiestroom die de leidinggevenden van het bedrijf nodig hadden en voor het ondersteunen van die leidinggevenden. Maar de zin "We moeten silo's en persoonlijke ontwikkeling bespreken" onder het kopje COACHING TOPICS leek onheilspellend.

En de algemene beoordeling, die onder aan het blad stond, was slechts een 6 uit 10. Niet waar Brigitte wilde zijn!

Gisteren had Suzanne dit document uitgeprint en in een manilla enveloppe aan Brigitte overhandigd met nauwelijks een woord. Een handgeschreven briefje van Suzanne in de rechterbovenhoek van de envelop luidde: "Laten we erover praten."

Wat, vroeg Brigitte zich af, stond ze op het punt te gaan doen?

Het één-op-één Zoomgesprek Functioneringsgesprek stond voor 11.00 uur gepland in Brigitte's agenda. Ze maakte er een punt van om een paar minuten eerder in te loggen. Na de inleidende beleefdheden nam Brigitte het initiatief. Ze bevestigde dat ze de schriftelijke beoordeling aandachtig had gelezen en bedankte Suzanne voor de kans om constructieve feedback te krijgen.

Suzanne zei: "Had je nog vragen?"

"Eigenlijk," zei Brigitte, "wel."

"Ik luister," zei Suzanne.

"Nou, ik zag je briefje op de envelop over samen dingen doorpraten, en ik was nieuwsgierig naar wat je wilde dat ik wist over silo's en persoonlijke ontwikkeling? Ik denk dat ik op zoek ben naar specifieke suggesties over gebieden waarvan jij denkt dat ik ze zou kunnen verbeteren."

Suzanne glimlachte. "Ik denk dat je goed werk levert met het managen naar boven en naar beneden, Brigitte. Maar de reden dat ik je de algemene score heb gegeven die ik heb gegeven, is dat ik denk dat er ruimte is voor een echte doorbraak op het gebied van zijwaarts managen."

Na een kleine pauze vroeg Brigitte: "Wat betekent dat precies, zijwaarts managen?"

De "zijwaarts managen" uitdaging

"Je managet je directe team heel goed," zei Suzanne. "Dat is neerwaarts managen. Je geeft me alle informatie die ik nodig heb wanneer ik die nodig heb. Je helpt me ook om de boodschap naar buiten te brengen die ik naar buiten moet brengen en je ondersteunt alle initiatieven waar we samen aan werken. Dat is omhoog managen. Daar ben je ook geweldig in. Maar dat is niet echt het hele werk, toch? Waar kan het nog meer misgaan? Waar zijn er nog meer relaties die je beter zou kunnen maken?"

Brigitte dacht even na. Het was duidelijk dat Suzanne wilde dat ze haar eigen vraag zou beantwoorden. Dus: Wat zou zijwaarts managen kunnen zijn?

Na een paar seconden drong het antwoord tot haar door. "Ik denk dat je bedoelt," zei Brigitte, "dat ik ervoor moet zorgen dat ik mijn relaties met andere afdelingen hier beheer - zoals marketing, operations, klantenservice en sales enablement."

"Precies," antwoordde Suzanne knikkend. "Ik wil dat je een aantal silo's met elkaar verbindt. Hoe minder silo's we hebben, hoe beter we allemaal af zijn. Wat nog meer? Wat zijn andere zij-aan-zij relaties waarin je zou kunnen investeren?"

Brigitte overwoog deze vraag vanuit verschillende hoeken en gaf uiteindelijk antwoord: "Andere verkoopleiders in ons bedrijf?"

"Je hebt het," zei Suzanne, breed glimlachend. "Ze zijn echt een goede bron van beste praktijken voor jou - en natuurlijk heb jij ook beste praktijken die je met hen zou kunnen delen. Brigitte, het zit zo, je bent geweldig met je team, en je bent geweldig met mij. Ik wil dat geen moment bagatelliseren. Dat is twee derde van je werk. Maar dan blijft er nog een derde van je werk over waar je een heleboel potentieel hebt dat nog niet is vervuld: contact maken met andere afdelingen en andere teamleiders die verantwoordelijk zijn voor de prestaties van verkoopteams. Laten we eens kijken naar een aantal manieren waarop je dat de komende 180 dagen kunt opvoeren en een paar silo's met elkaar kunt verbinden."

Zij-aan-zij managen: De blinde vlek voor te veel verkoopleiders

We weten allemaal dat veel van de huidige salesmanagers gepromoveerd zijn van verkoper tot salesmanager op basis van de resultaten die ze genereerden als verkoper. De hoop in deze situaties is dat ze anderen kunnen leren wat ze deden om succesvol te worden en manieren kunnen vinden om dat succes te herhalen. Maar een van de grote problemen waar bedrijven vaak tegenaan lopen wanneer dit soort promotie plaatsvindt, is dat ze de verkoper niet voorzien van de juiste training, coaching, mentoringvaardigheden en managementgedragingen die nodig zijn om succesvol te zijn in deze rol. En zij-aan-zij management - dat wil zeggen, het creëren en ondersteunen van sterke relaties met collega's over de "grenzen" van afdelingen en teams heen - is een van de managementgedragingen die vaak over het hoofd wordt gezien of wordt genegeerd.

Hoewel de verwachting is dat goede verkopers snel goede managers worden en hun succes om quota's te overtreffen gemakkelijk kopiëren naar anderen, gebeurt dit zelden. In feite blijken deze promoties meestal een driedubbel verlies voor de organisatie. Het eerste verlies is het verlies van de productiviteit van de verkoper die net gepromoveerd is. Het tweede verlies is het verlies van leiderschap; het senior leiderschap heeft geen goede training gegeven, dus krijgen ze een onbekwame manager. Het derde verlies is de harde, onontkoombare realiteit dat het plaatsen van iemand in een functie waarin hij of zij niet is uitgerust om succesvol te zijn, meestal zal leiden tot onnodig verloop binnen dat team. En een hoog verloop in het salesteam is niet goed voor de organisatie.

Door duidelijke verwachtingen te stellen aan nieuwe sales management aanwervingen op het gebied van zij-aan-zij management, worden alle drie de organisatorische verliezen minder waarschijnlijk.

Een klassieke verwachting voor nieuwe verkoopleiders is dat ze hun team effectief managen, waarbij ze naar beneden managen terwijl ze hun mensen leiden. Een andere verwachting is dat ze naar boven toe managen, dat wil zeggen rapporteren, voorspellen en effectief communiceren met hun baas over wat er met het team gebeurt en welke ondersteuning nodig is. Maar al te vaak zien deze nieuwkomers geen duidelijk pad en horen ze geen verwachtingen als het gaat om zij-aan-zij managen. Als gevolg daarvan gebeuren de volgende dingen meestal niet:

• Regelmatige gesprekken met hun groep van verkoopleiders.
• Consistente en open communicatielijnen met andere afdelingen om ervoor te zorgen dat het verkoopteam alle hulpmiddelen heeft die ze nodig hebben om hun verkoopdoelen te bereiken.
• Consistente en open communicatielijnen met andere afdelingen om ervoor te zorgen dat die afdelingen de ondersteuning en samenwerking krijgen die ze nodig hebben van het verkoopteam.

We leren van wat we om ons heen zien. Na verloop van tijd "pikken" veel opkomende verkoopleiders de beste manieren op om hun bedrijf te managen, omdat ze anderen (zoals de baas) omhoog en omlaag zien gaan. Maar al te vaak missen ze de kans om te profiteren van de kennis en ondersteuningssystemen om hen heen. Ze raken er zo aan gewend om dingen alleen te doen dat ze vergeten dat ze ook teams van mensen om zich heen hebben die een cruciale rol spelen in het succes van het verkoopteam.

De meest effectieve commerciële leiders van vandaag managen niet alleen op en neer. Ze managen ook zij-aan-zij.

Ze zijn zich bewust van de noodzaak om het succes van hun teams te versnellen door ze uit te rusten met de juiste training, coaching, mentoring, technologie en tools, en ze modelleren en bespreken het juiste gedrag als het gaat om het op gepaste en constructieve wijze bereiken van organisatorische "grenzen". Ze begrijpen de positieve resultaten die behaald kunnen worden wanneer front-line sales leiders leren om de collectieve "stammenwijsheid" te benutten die wacht om gedeeld te worden binnen de organisatie.

We helpen onze klanten om die kennis over te dragen aan elke opkomende salesleider door middel van gedeelde beste praktijken en peer-to-peer leren. We helpen commerciële verantwoordelijken ook om een winnende cultuur in kaart te brengen, aan te sturen en uit te dragen die voortbouwt op gepersonaliseerde professionele groeiplannen (zoals die van Brigitte) die gebruik maken van interdepartementale ondersteuning.

De spelveranderaar

Zes maanden na die Zoom-meeting met Suzanne had Brigitte haar halfjaarlijkse beoordeling. Deze keer kreeg ze een negen van de tien. Niet alleen kreeg ze hoge cijfers voor het managen van haar bedrijf, maar ze werd ook erkend voor het leren kijken voorbij silo's... en het leiden van haar team om hun quota voor de eerste zes maanden van het jaar te overschrijden. Het identificeren van duidelijke verwachtingen voor het managen van zij-aan-zij, niet alleen op en neer, was een spelveranderaar voor Brigitte.

Ze leerde dingen van haar collega's die haar hielpen om haar team een paar grote deals te laten sluiten. Ze werkte ook samen met andere afdelingen om de nodige steun te krijgen wanneer haar teamleden oplossingen voorstelden aan prospecten. En ze verbeterde de klantervaring door manieren te vinden waarop haar team harmonieuzer kon samenwerken met andere afdelingen in het bedrijf.

Laat nieuwe medewerkers het niet alleen doen

Er is meestal een grote hoeveelheid onderbenutte kennis, ervaring en samenwerkingsmogelijkheden in grotere organisaties.

In plaats van opkomende verkoopleiders "het alleen te laten doen" of "met beide benen op de grond te staan"... in plaats van ze te laten worstelen om dingen uit te zoeken... helpen we ze het enorme reservoir aan informatie en ondersteuning aan te boren dat al aanwezig is in hun organisatie en op hen wacht.