Het verschil tussen managen en coachen

Tijdens gesprekken en ook in trainingssessies stellen wij vast dat verantwoordelijken en medewerkers ook vaak in war raken door de verschillen tussen coachen en managen. Een deel van de reden voor deze verwarring is eenvoudigweg optimisme: ieder van ons wil een geweldige coach zijn. En hoewel we misschien denken dat de meeste van onze interacties met medewerkers coachende interacties zijn, zijn ze dat meestal niet.

Meestal zijn we aan het managen; dat een meer directieve vorm van interactie is dan coachen. Wanneer we managen, gaat het om "Doe dit, doe dat." Of, omgekeerd, "Doe dit niet, doe dat niet." Maar we stellen geen zinvolle vragen, en dat is wat een coach doet.

Laat me een voorbeeld van nemen uit de sportwereld dat kan helpen om het onderscheid een beetje duidelijker te maken. Bij voetbal zie je dikwijls dat de trainer aan de zijlijn staat en instructies roept en aanwijzingen geeft om spelers te vertellen wanneer ze uit positie zijn, om ze te vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen.
Bij een volleybalmatch staat de trainer ook naast de zijlijn, maar deze spreekt nauwelijks tijdens het spel. Alleen tijdens de time-out heeft hij een beperkte tijd om de spelers aanwijzingen mee te geven. Hij probeerde niet te micro-managen zoals in het voetbal.

Je merkt het verschil op tussen iemand die op en neer loopt, en bewegingen, en tactieken roept... en iemand die alleen tijdens een pauze in actie komt. Beide rollen zijn belangrijk. Beide zijn noodzakelijk. Maar in het voetbal is de trainer eerder een manager. Hij doet wat een manager dagelijks doet.

Een coach daarentegen kent het competentieniveau van de speler al, en is geneigd om een stapje terug te zetten en de speler zijn eigen ding te laten doen door voldoende ruimte te geven om die competentie uit te oefenen. Ze hebben hun training al gedaan en zijn deze nu aan het implementeren. De coach zal met hen praten over de nuances en vragen stellen over bepaalde keuzes, maar het is een heel ander soort interactie.

Soms moeten we een verkoper aansturen, soms moeten we een verkoper coachen. Het lastige is te weten wanneer en hoe we de juiste rol moeten spelen.
Als we het hebben over het managen van verkopers, hebben we het over zaken als het maken van een gedragsplan, het stellen van goede doelen, ervoor zorgen dat de verkoper sterke vervolgstappen identificeert, bekwaam is in het beheer van de pijplijn, weet hoe hij optimaal gebruik kan maken van de CRM - dat soort dingen. Dat is allemaal van vitaal belang - maar merk op dat dit zeer directieve, zeer taakgerichte interacties zijn. De manager zegt in principe: "Volg het recept." "Blijf binnen deze banen." Dat zijn het soort berichten dat managers zouden moeten sturen.

Coaching is heel anders. Als je een medewerker coacht, ontmoeten je elkaar onder vier ogen en stel je vragen zoals: "Dus je had een paar verschillende manieren om in die situatie te komen... waarom heb je die gekozen?" Als we als coach optreden, helpen we de medewerker om strategischer te denken. We helpen ze zelf te beslissen of ze de juiste stap zetten, en helpen ze prioriteiten te stellen voor wat ze beter of anders hadden kunnen doen. En het wordt allemaal gedaan door middel van respectvolle ondervraging, in plaats van inquisitie.

Een coach geeft nooit lezingen. Een coach zegt nooit "Doe dit, doe dat niet." De vragen die een goede coach stelt, helpen de medewerker zelf te ontdekken dat er waarschijnlijk een betere manier was om iets te doen. Coaching gaat echt over het ondersteunen van zelf-ontdekking... en zelf-ontdekking maakt positieve verandering veel waarschijnlijker. Managen daarentegen, hoe belangrijk ook, zorgt niet echt voor toekomstige verandering, want er is geen hart-op-hart privé discussie met de medewerker over de toekomst die hij of zij wil creëren! Dat is iets wat de coach kan helpen ontdekken.

Het boek “The Sales Coach’s Playbook” is een uitstekende start om een goede coach te worden.

Wil je geen coach worden door boeken te lezen, maar persoonlijke begeleiding, neem dan contact.